人事制度とは？ 目的や種類と昨今のトレンドや設計手順を紹介

企業は営利団体であるため、円滑な企業運営を継続する戦略が必要です。その戦略を実現するためには、従業員の能力を最大化し、一人ひとりに活躍してもらえる仕組みが欠かせません。自社に合う「処遇全般に関する仕組み＝人事制度」の構築が、経営戦略の実現には不可欠といえるでしょう。

一人ひとりに活躍してもらうには、従業員のモチベーション維持ができる仕組みを整えることが必要です。もちろん、役職者のマネジメント力で維持されることもありますが、個人に頼るとその安定性が保たれなくなります。個人ではなく人事制度で仕組み化をすれば、安定した企業運営が可能となるでしょう。

制度化されていない人事評価の場合、公平性が乏しいため、自分よりも仕事をしていない人の給与が高いかもしれないという疑心暗鬼を生む可能性もあります。人事制度があることで、評価が公平におこなわれていることを従業員に証明できるという点も、人事制度を持つ大きな目的です。

等級制度は、会社の中でその人の能力・役割・賃金の幅を明確にするものです。たとえば、部長なら6等級、課長なら5等級、係長なら4等級、主任は3等級、一般社員が2等級、新卒が1等級というような形です。

5等級の課長であれば「どういった能力が求められるか、どの範囲まで責任を持つか、処遇がどうなるか」などを定め、それに見合った働きをした従業員を該当する等級に適応させるという制度です。そのため、非常に成果主義制度と相性が良い特徴を持っています。

現在、従業員数1,000人以上の企業の7割以上（73.5％）が成果主義賃金を採用するなど、年功序列制度を敷いていない企業も増加しつつある状態です。

仕事の範囲を能力別に定めることで「誰が・何を・どこまでやるのか」を明確にし、スムーズな企業運営をおこなう目的で成果主義と相性の良い等級制度を敷いている企業もあります。等級と役職の連動・非連動、等級の数などは企業によって異なりますが、あくまで自社に合う形式で検討しましょう。

評価制度は、先程説明した等級制度で評価対象者がどの等級におり、現状の働きぶりとどのような差があるかを測定する制度です。また、その測定結果をもとに今後どのように能力を伸ばしてもらいたいか、どういった役割を果たしてほしいかなどを伝えて、対象者の成長を促すという目的もあります。

賃金制度は等級と評価を掛け合わせて、基準に応じた賃金を支払う制度です。従業員が果たした結果・不結果などを等級に照らし合わせて評価し、該当する基準の賃金を支払います。たとえば、5等級の課長が120％の功績を挙げたという場合で考えると、「5等級の120％に当たる評点を掛け合わせた結果、2つ号俸が上がって年間30万円程度の昇給をした」というように、賃金に反映されます。

等級内に設けられた号俸の数や幅は企業によって異なるため、上記のような昇給にならないケースもありますが、このような仕組みで働きぶりが賃金に反映されます。

まずは、自社の現状把握をしましょう。

・自社の企業理念や中長期の目標は何か
・現行の人事制度の意見調査をおこない、どのような意見があったか
・上記を踏まえて、企業理念や目標を達成するためには、どんな人事制度が必要か

上記3つの質問をしながら自社の現状を把握し、必要な人事制度をイメージすることが重要です。

次は、人事制度のイメージを具体化するステップです。先に挙げた人事制度に必要な要素を、等級制度・評価制度・賃金制度に分類していきましょう。人事制度をこれら3つの仕組みに分類していくことで、イメージを具体的にしていけます。

たとえば、現行の人事制度では従業員数に比べて役職の数が少なく、ポストに就けない従業員から「成長実感が得られにくい」というヒアリング結果が多数あった場合で考えてみます。

・等級：役職とリンクしていた等級制度を廃止し、スキルに応じた等級制度に変更。
        成長実感が得られる制度にする。
・評価：企業理念・方針に沿った評価項目、中長期の経営計画に応じた評価項目を作る。
時期に応じてウエイトに変化をつけて、評価を実感できる制度にする
・賃金：号俸の幅を細かく設定し、徐々にでも成長実感を得られる仕組みに変更。
また、3連続でS評価を取った場合は、1等級上がるなどの飛び級を作成する。

上記のような変更をおこない、ポストに就けない従業員が「成長実感を得にくい」と感じている人事制度を廃止し、モチベーションを維持できる制度へと変更する方法が考えられます。

大幅に制度を変更する場合、気にしなければならないのは不利益変更です。意図していなくとも、結果的に従業員の賃金を下げることになっていないか、変更によって処遇の格差が生まれていないかなど、人事制度を見直すときには弁護士・社労士などの専門家によるリーガルチェックが必要です。

不利益変更については、賃金以外に就業規則・労働条件などもあります。変更する際には会社だけで決めるのではなく、基本的には従業員から合意を得て進めるものだということを、念頭に置いて動きましょう。

最後は、人事制度設計後の運用フォローです。制度の公表・定着のため、従業員へのアンケート調査、理解促進のための説明会実施などの方法があります。

仮に素晴らしい人事制度ができたとしても、運用がうまくいっていなければ、期待した効果が発揮されません。そうならないためにも、下記のa～eのような手順で定着を進めていきましょう。

a.人事制度変更の背景を共有
まずは全従業員に向けて、人事制度を変更する背景を説明しましょう。「現在自社の企業理念・中長期の経営計画はこうなっている。これからは理念や目標に則して行動した人をより評価しやすい制度に変更する」など、変更の目的と変えた部分を説明しておけば、理解が深まります。

また、運用していく際にも背景への理解があるかどうかで浸透のスピードが変わります。最初に説明不足があると、運用の段になってつまずく場合もあるため、丁寧な説明を心がけましょう。

b.評価者、被評価者に分け、説明会の実施
人事制度変更の背景は理解できていても、変更の際には「具体的に何がどう変わるの？」という心配や、「賃金を下げようとしているのでは？」などの不安が生まれやすくなります。そのため、「今回のウエイト変更が評価者・被評価者にどのような変化をもたらすのか」という具体例を挙げて紹介するようにしましょう。

評価者には、下記3点のような説明をすると、運用した際の行動変化をクリアにイメージしやすくなります。

① 目標設定と査定の際、行動がどう変わるか
1つ目の行動変化を例に挙げると「現行の人事制度では、目標設定の際に自分から目標を提示してもらっていた。しかし、今後は評価者が被評価者にオーダーし、それを被評価者が具体的な数値として落とし込んで提出。その数値の妥当性を、評価者が判断して適宜変更。その後両者で目標を確認して決定するという手順に変わった」など、詳しく説明しましょう。

② 普段のコミュニケーション頻度や内容をどう変えるのか
コミュニケーション頻度や内容に関していえば、行動を把握するために面談頻度を半期に1回ではなく、月に1回にする必要があるかもしれません。説明をする前に運用時をイメージし、普段のコミュニケーション頻度や内容も変化させるべきかどうかも検討しておきましょう。そのうえで運用の際、つまずきそうなポイントを重点的に説明するようにしてください。

③ 被評価者からの想定質問にどう答えるか
質問があった際には、まず、「賃金をいたずらに下げるための制度変更ではない」と被評価者に説明する必要があることを伝えましょう。

次に、「役職＝等級となっていて頑張りが評価されにくかったため、理念と計画に則した行動で評価する人事制度に変更したことで、より適切な評価ができるように変更した」など、変更の意図を説明します。

そのうえでAさんの行動を2つの具体例を挙げて説明しましょう。たとえば、「①の行動は評価されるけれど、②は評価されない。なぜなら◯◯という理念に沿った行動が①だから」などの説明をおこないます。被評価者に、今後仕事をするうえでどういった行動が評価されるのかをわかりやすく伝えられるでしょう。

c.評価者へ目標設定に関する勉強会実施（一定期間）
運用フォローでは、評価者への勉強会実施が特に重要です。なぜかというと、人事制度変更の際には、評価が賃金に反映されやすくなるよう変更するケースもあるためです。つまり、目標設定を間違えると被評価者の賃金を不適切に上下させる、または想定以上の人件費を発生させる可能性があります。前者は従業員からの信頼をなくし、後者は企業運営に大きなダメージを与える危険があるため、注意が必要です。

目標設定でやってはいけないことを例に挙げ、それに伴うリスクも具体的に説明をしておくと、リスクを避けつつスムーズな運用を実現できるでしょう。

d.満足度調査の実施
実際に運用してみた結果を定期的に把握する機会を設けるのも重要です。浸透していないから満足度が低いのか、それとも時代にフィットしなくなってきたのかなどもわかります。

また、人事制度は一度作って終わりではなく、時代と共に変わる働き方や企業の目標に合わせていく必要があるため、定期的な満足度調査が欠かせません。問題を作っている原因（制度の浸透不足・内容自体の問題など）を特定できるよう、質問の準備をしましょう。

e.定着の課題点発見と解決サイクルの設定と実施
満足度調査で発見した課題と、それを解決するサイクルを一定期間で設け、制度を形骸化させないように注意しましょう。年に1度は経営計画と人事制度の運用状況を照らし合わせて、ずれが生じていないかの確認が必要です。それぞれの原因に対してどのように対処するか、人事側でおこなう範囲と各事業部でおこなう範囲を決めて管理者に周知しておくと、改善がされないままという状態を避けられるでしょう。

また、以前は主流だった年功序列・終身雇用が前提のメンバーシップ型雇用から、近年では成果を重視したジョブ型雇用へと、人事制度のトレンドも移行しつつあります。

・メンバーシップ型雇用
メンバーシップ型雇用は、人に仕事をつけるという考え方で、採用後にポスト・勤務地・仕事の範囲や責任などを決めて分担するという雇用形態です。新卒の総合職・一般職採用などでも見られる方法で、ある一定のラインを超えている方は採用という考え方が特徴です。

・ジョブ型雇用
ジョブ型雇用は任せる仕事が具体的に決まっており、ピンポイントでその仕事に合う人を採用します。そのため、必要な能力はもちろん、ポスト・勤務地・仕事の範囲や責任などもすべて明確に定義し、当てはまる方のみ採用するという考え方が特徴です。

・1on1
1on1（ワンオンワン）は、主に直属の上司と部下が1対1でおこなう定期的な面談のことです。人事制度の等級・評価・賃金制度に関わる面談ではなく、部下の仕事進捗の確認・相談機会の創出・モチベーションの維持・コミュニケーションを取る場として、設けられることが多いです。

・360度評価
360度評価は直属の上司からだけではなく、同僚・部下というあらゆる立場にいる方たちから対象者の評価をしてもらい、人事評価に活かすという制度です（まれに社外関係者にも評価を依頼するケースもあります）。それをフィードバックして、対象者の成長を促すという目的でおこなう場合もあります。

・ノーレイティング
ノーレイティングとは、等級制度を設けずに直属の上司と部下の1on1で評価するという、シンプルな評価方法です。ビジネス変化が激しい近年、半期ごとの査定という速度では変化に対応しきれない場合もあります。そのため、ノーレイティングでは月に数回の1on1面談を実施し、迅速な変化に対応できるようにしています。

・バリュー評価
バリュー評価とは、企業が定めるミッション・ビジョン・バリューのバリュー部分を高める行動・プロセスを評価する制度です。人材の評価というと、勤続年数や年齢での評価、あるいは業績や成果などでの評価に二分される傾向にありましたが、新たな評価基準としてバリュー評価を置く企業もあります。
これは、商品・サービス単体の寿命が短くなったこと、SDGsの意識が高まる現代において、企業の持つ価値観に関心を持つ消費者も増えてきていることも影響していると考えられます。今後重要度を増していく可能性のある評価制度といえるでしょう。

・ピアボーナス
ピアボーナスは会社から従業員ではなく、従業員同士で感謝や評価などの報酬を送りあえる仕組みです。このボーナスは社内でポイントとして蓄積され、商品や特典との交換ができる、あるいはインセンティブとして会社から従業員に支払われるなどで該当者に還元されます。
従来の年功序列や成果主義などの制度とは異なり、従業員間のコミュニケーションが活性化する、エンゲージメント向上につながるなどのメリットがあり、新たな社員定着の仕組みとしても注目されています。

人事制度は他社事例につい引っ張られ、自社の企業理念・経営方針からずれてしまいがちです。設計する前の段階で経営陣と人事での目線合わせをおこなってから、人事制度設計の方向性を決定し、ずれを防ぎましょう。

企業は従業員や経営状況の変化などで、よく環境が変わります。そのため、現在在籍している従業員のみにフォーカスした人事制度設計を目指さないようにしてください。

基本的には今後求める人物像にフォーカスして作ると、理念や経営方針、目標に共感できる人が残ってくれる人事制度になっていくでしょう。

人事制度を設計する段階で、現在の社会がどういう方向を向いているかは改めて確認しておくといいでしょう。経営者によっては少々時代遅れな経営方針を立てる場合もあります。しかし、それを社会情勢にフィットする形に変えるのが、人事の仕事です。

経営者の意図に理解を示しつつも、「昨今の社会情勢としては◯◯の傾向があるので、こう変更した方がいいかと思います」と事業競合や厚生労働省などの動きを共有し、今の時代に合った形に変えていきましょう。

人事制度設計をしたら、従業員に対して必ず情報公開と理解促進のための説明会や情報提供をおこないましょう。変わった部分だけ説明するのではなく、「なぜ変更するに至ったのか、変更によってどんな影響があるのか」という部分を忘れずに伝えるようにしてください。

人事制度を変えるタイミングは、従業員にとって企業の将来性・賃金が下がるのでは・評価されなくなるのではなどの不安などが出てきやすくなります。そういった従業員の不安にも寄り添うような説明をし、安心して新たな人事制度に向き合える体制を整えましょう。